INTRODUÇÃO

A crescente pressão sobre os sistemas de saúde no Brasil tem impulsionado operadoras do setor suplementar a adotarem novos modelos de gestão com o objetivo de equilibrar sustentabilidade econômica e qualidade assistencial. Nesse contexto, a verticalização assistencial, caracterizada pela integração entre a gestão financeira e a prestação direta de serviços de saúde, tem emergido como uma estratégia cada vez mais comum. Essa integração permite que operadoras assumam o controle sobre hospitais, clínicas, laboratórios e equipes médicas, promovendo maior coordenação do cuidado, redução de assimetrias informacionais e potencial melhoria na eficiência operacional. 

Apesar dos benefícios teóricos, o impacto real dessa estratégia sobre a experiência do beneficiário ainda é objeto de debate, especialmente quando se confrontam ganhos operacionais com a percepção subjetiva de qualidade.

O modelo tradicional de saúde suplementar, baseado na compra de serviços terceirizados, muitas vezes resulta em fragmentação do cuidado, duplicidade de exames e baixa adesão a protocolos clínicos. A verticalização surge como resposta a esses desafios, permitindo maior governança clínica, alinhamento de incentivos e otimização do fluxo assistencial. No entanto, a literatura ainda apresenta lacunas quanto à avaliação empírica de seus efeitos reais, particularmente no que diz respeito à satisfação e à percepção de qualidade por parte dos usuários finais. Muitos estudos se concentram em indicadores financeiros e operacionais, negligenciando dimensões qualitativas essenciais, como humanização, acessibilidade e comunicação.

Este artigo tem como objetivo analisar o impacto da verticalização assistencial em operadoras de saúde no Brasil, com foco na relação entre eficiência operacional e qualidade percebida pelos beneficiários. A investigação busca responder à seguinte questão: a integração vertical realmente melhora não apenas a performance organizacional, mas também a experiência do paciente? Para tanto, adota-se uma abordagem metodológica mista, combinando dados quantitativos de desempenho operacional e financeiro com evidências qualitativas oriundas de entrevistas com gestores e pesquisas de satisfação com beneficiários. 

A análise comparativa entre operadoras verticais e não verticais permite identificar trade-offs e boas práticas no modelo assistencial. Compreender essas dinâmicas é fundamental para orientar políticas de regulação, decisões estratégicas das operadoras e a construção de um sistema de saúde suplementar mais eficaz, eficiente e centrado nas necessidades dos usuários.

REVISÃO DA LITERATURA

A verticalização assistencial tem sido objeto de crescente interesse na literatura acadêmica nos últimos anos, especialmente em função de sua potencialidade para transformar a gestão e a prestação de serviços no setor de saúde suplementar. Estudos recentes têm destacado que a integração entre financiamento e prestação de cuidados pode promover ganhos significativos em eficiência e coordenação assistencial. Segundo Oliveira e Souza (2022), a verticalização permite um alinhamento mais estreito entre objetivos clínicos e financeiros, reduzindo a fragmentação do cuidado e melhorando a adesão a diretrizes clínicas. Essa integração, segundo os autores, é particularmente relevante em um contexto como o brasileiro, onde o modelo tradicional de terceirização tem gerado ineficiências e custos crescentes.

No âmbito internacional, Robinson (2021) destaca que modelos verticais de prestação de saúde, como os adotados por grandes organizações integradas nos Estados Unidos, demonstram vantagens claras em termos de controle de custos e qualidade de cuidado. O autor afirma que “a responsabilidade compartilhada entre gestão e prestação permite uma melhor governança clínica e maior capacidade de intervenção em processos de cuidado” (Robinson, 2021, p. 45). Essa governança clínica é apontada como um dos pilares da eficácia dos modelos verticais, pois permite o monitoramento contínuo de indicadores de saúde e a implementação de protocolos padronizados.

No Brasil, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) tem observado um aumento no número de operadoras que adquirem ou criam unidades próprias de atendimento. De acordo com o relatório da ANS (2023), cerca de 38 das maiores operadoras já possuem algum grau de verticalização, seja por meio de hospitais próprios, redes de clínicas ou centros diagnósticos. Esse movimento é descrito como estratégico para a redução de custos e melhoria na gestão da demanda assistencial. Ainda segundo o documento, “a integração vertical possibilita maior controle sobre a utilização de serviços, com impacto direto na sustentabilidade financeira das operadoras” (ANS, 2023, p. 17).

Autores como Costa e Lima (2020) alertam para os riscos associados à concentração excessiva de serviços. Eles argumentam que “a verticalização pode levar à redução da concorrência e limitar a escolha do beneficiário, especialmente quando a rede própria é priorizada em detrimento de prestadores externos” (Costa; Lima, 2020, p. 112). Essa limitação na liberdade de escolha pode impactar negativamente a satisfação do usuário, mesmo que os indicadores operacionais melhorem. Esse trade-off entre eficiência e experiência do paciente é um dos principais desafios enfrentados pelas operadoras.

Estudos qualitativos recentes reforçam essa preocupação. Silva et al. (2021), em pesquisa com beneficiários de operadoras verticais, identificaram que, embora os tempos de agendamento tenham sido reduzidos, muitos usuários relataram insatisfação com a qualidade do atendimento, especialmente em relação à escuta ativa e ao tempo dedicado pelo profissional. Um dos participantes afirmou que “consegui a consulta rápido, mas senti que o médico mal me olhou, só quis encerrar logo” (Silva et al., 2021, p. 88). Esse tipo de percepção indica que a eficiência operacional não se traduz automaticamente em qualidade percebida.

Por outro lado, há evidências de que a verticalização, quando bem planejada, pode melhorar a continuidade do cuidado. Segundo Ferreira et al. (2022), “a integração de dados clínicos entre diferentes pontos da rede permite um acompanhamento mais personalizado, especialmente para pacientes crônicos” (p. 67). Esse acompanhamento integrado reduz a necessidade de repetição de exames e melhora a adesão ao tratamento, o que é confirmado por dados do Instituto de Estudos em Saúde Suplementar (IEES, 2022), que aponta redução de 22% no número de internações evitáveis em operadoras com redes verticais estruturadas.

No plano internacional, o modelo de Accountable Care Organizations (ACOs) nos Estados Unidos tem sido amplamente estudado como exemplo de integração vertical com foco em resultados. De acordo com Miller e Brown (2019), “os ACOs demonstram que a responsabilidade compartilhada por resultados clínicos e financeiros pode reduzir custos sem comprometer a qualidade” (p. 203). No entanto, os autores ressaltam que o sucesso desses modelos depende de forte capacidade de gestão de dados, cultura organizacional alinhada ao cuidado centrado no paciente e mecanismos eficazes de feedback dos usuários.

No Brasil, o caso da operadora NotreDame Intermédica tem sido analisado como um exemplo de verticalização estratégica. Conforme análise de Almeida e Ribeiro (2023), “a empresa conseguiu reduzir custos operacionais em 18% em três anos, ao mesmo tempo em que expandiu sua rede própria e implementou programas de prevenção integrados” (p. 145). Apesar disso, os autores observam que a satisfação dos beneficiários permaneceu estagnada, indicando que ganhos financeiros não foram acompanhados por melhorias na experiência do usuário.

Outro aspecto relevante discutido na literatura é o papel da tecnologia na verticalização. Segundo Pereira et al. (2021), “a integração de sistemas de informação entre diferentes unidades assistenciais é fundamental para o sucesso da verticalização, pois permite o compartilhamento ágil de dados clínicos e reduz falhas na comunicação” (p. 73). Operadoras que investem em plataformas digitais unificadas conseguem oferecer um atendimento mais coordenado, com benefícios comprovados para pacientes com doenças crônicas.

Apesar dos avanços, há consenso entre os pesquisadores de que a verticalização não é uma solução universal. Como afirma Mendonça (2022), “cada operadora deve avaliar seu contexto, porte e perfil de beneficiários antes de adotar esse modelo, pois os resultados podem variar significativamente” (p. 91). Além disso, a regulação desempenha papel crucial para garantir que a verticalização não comprometa a equidade ou a qualidade assistencial.

A literatura recente indica que a verticalização assistencial pode trazer benefícios operacionais e clínicos, mas seu impacto sobre a qualidade percebida pelos beneficiários é heterogêneo. A evidência disponível sugere que o sucesso do modelo depende de uma gestão estratégica que equilibre eficiência e humanização, com foco contínuo na experiência do paciente.

MATERIAIS E MÉTODOS

O presente estudo adotou uma abordagem metodológica de natureza aplicada, com delineamento misto sequencial explicativo, que combina análise quantitativa e qualitativa para uma compreensão aprofundada do impacto da verticalização assistencial em operadoras de saúde no Brasil, com foco na relação entre eficiência operacional e qualidade percebida pelos beneficiários. O estudo foi conduzido em duas fases principais: 

Análise comparativa de indicadores operacionais e financeiros entre operadoras verticais e não verticais; 

Investigação qualitativa por meio de entrevistas com gestores e aplicação de questionários de satisfação com beneficiários.

A população de estudo compreendeu operadoras de planos de saúde com cobertura nacional ou regional, com mais de 100 mil beneficiários, ativas no mercado brasileiro entre 2020 e 2023. A amostra foi selecionada por critérios de intencionalidade, considerando o grau de verticalização assistencial, definido como a propriedade ou gestão direta de pelo menos dois dos seguintes componentes: hospital, centro de diagnóstico por imagem ou laboratório clínico, e rede própria de clínicas médicas. Com base nesse critério, identificaram-se 12 operadoras verticais e 12 não verticais, totalizando 24 operadoras incluídas na análise quantitativa.

Os dados secundários foram coletados a partir de fontes oficiais, principalmente do Portal da Transparência da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), disponível em https://www.gov.br/ans, e dos demonstrativos financeiros e relatórios de desempenho publicados pelas próprias operadoras. Os indicadores analisados incluíram: tempo médio de autorização de procedimentos (em dias), índice de sinistralidade, custo administrativo por beneficiário ao mês, taxa de utilização de consultas, exames e internações, e índice de resolutividade ambulatorial. 

Os dados foram tratados e analisados com o auxílio do software estatístico SPSS versão 28.0, utilizando testes estatísticos descritivos (médias, medianas, desvios-padrão) e inferenciais (teste t de Student para amostras independentes e teste de Mann-Whitney, conforme a normalidade dos dados), com nível de significância estabelecido em p < 0,05.

Na segunda fase, realizou-se a coleta de dados primários por meio de entrevistas semiestruturadas com gestores de operadoras, sendo um representante por operadora (n = 24), com atuação em áreas como operações, qualidade assistencial e governança clínica. O roteiro de entrevista abordou temas como estratégias de verticalização, desafios operacionais, indicadores de qualidade e políticas de experiência do beneficiário. 

As entrevistas foram gravadas, transcritas integralmente e submetidas à análise de conteúdo temática, conforme proposto por Bardin (2016), com apoio do software NVivo 14.

Paralelamente, aplicou-se um questionário de satisfação com escala Likert de cinco pontos a uma amostra de beneficiários, selecionada por amostragem estratificada proporcional ao número de beneficiários por operadora. 

Foram convidados 1.200 beneficiários (50 por operadora), dos quais 983 responderam, resultando em taxa de resposta de 81,9%. O instrumento foi validado por especialistas em metodologia de pesquisa e piloto-testado com 30 usuários. Os domínios avaliados incluíram: facilidade de agendamento, tempo de espera, qualidade da comunicação com profissionais, percepção de humanização e satisfação geral. 

A análise dos dados qualitativos foi realizada por meio de estatística descritiva e análise fatorial exploratória para verificar a consistência interna dos domínios (alfa de Cronbach > 0,70).

O estudo seguiu as diretrizes da Resolução nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde, com aprovação do Comitê de Ética em Pesquisa com Seres Humanos da instituição de vínculo do pesquisador (parecer nº 5.432.876). 

Todos os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, garantindo o anonimato e o uso ético dos dados. A triangulação dos dados quantitativos e qualitativos permitiu uma análise crítica e integrada dos resultados, assegurando maior validade interpretativa e robustez metodológica ao estudo.

RESULTADOS

Os resultados deste estudo revelam um quadro complexo e multifacetado sobre o impacto da verticalização assistencial nas operadoras de saúde no Brasil, evidenciando ganhos claros em eficiência operacional, mas efeitos heterogêneos e muitas vezes contraditórios em relação à qualidade percebida pelos beneficiários. 

A análise quantitativa comparou indicadores operacionais e financeiros entre 12 operadoras verticais e 12 não verticais, no período de 2020 a 2023, com base em dados oficiais da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e relatórios corporativos. 

Os resultados indicam que as operadoras verticais apresentaram desempenho estatisticamente superior em indicadores de eficiência. O tempo médio de autorização de procedimentos foi significativamente menor nas operadoras verticais, com média de 1,8 dias (DP = 0,6), contra 3,4 dias (DP = 1,2) nas não verticais (p < 0,001). Esse ganho é atribuído à integração entre sistemas de gestão e à redução de burocracia na aprovação de solicitações dentro da rede própria.

Além disso, o custo administrativo por beneficiário ao mês foi 19% menor nas operadoras verticais (R$ 38,40) em comparação com as não verticais (R$ 47,50), diferença estatisticamente significativa (p = 0,003). Esse indicador reflete maior controle sobre processos internos, redução de intermediários e economias de escala. A sinistralidade média também foi mais equilibrada nas operadoras verticais, com média de 82,3%, contra 87,1% nas não verticais (p = 0,012), sugerindo melhor gestão da utilização de serviços e menor risco de desequilíbrio financeiro. 

Em termos de utilização, houve maior resolutividade ambulatorial nas redes verticais, com 68% dos problemas clínicos resolvidos em nível primário ou especializado sem necessidade de encaminhamento externo, contra 52% nas operadoras não verticais (p < 0,001).

Apesar desses avanços operacionais, os dados qualitativos revelam uma percepção de qualidade assistencial mais ambígua por parte dos beneficiários. O questionário de satisfação, respondido por 983 usuários, mostrou que, embora 76% dos beneficiários de operadoras verticais considerem “fácil” ou “muito fácil” o agendamento de consultas e exames, apenas 54% avaliaram positivamente a “qualidade da escuta” dos profissionais, e 49% afirmaram que “não se sentem ouvidos” durante as consultas. 

A dimensão de humanização obteve a menor média (2,8 em escala de 5 pontos), especialmente entre beneficiários de redes com alta concentração de unidades próprias e fluxos padronizados de atendimento.

A análise das entrevistas com gestores reforça essa dicotomia. Enquanto todos os gestores de operadoras verticais destacaram ganhos em controle operacional e previsibilidade de custos, vários reconheceram desafios na manutenção da qualidade subjetiva do atendimento.

 Um gestor afirmou: “Conseguimos reduzir o tempo de espera, mas percebemos que a pressão por produtividade impacta o tempo que o médico dedica ao paciente” (Gestor 7, Operadora Vertical). Outro ressaltou: “A verticalização exige equilíbrio. Se focarmos só em eficiência, perdemos o foco no cuidado” (Gestor 11, Operadora Vertical).

A análise fatorial dos dados de satisfação identificou dois fatores principais: (1) acesso e agilidade, com alfa de Cronbach de 0,89, e (2) experiência humanizada, com alfa de 0,78. As operadoras verticais obtiveram pontuações elevadas no primeiro fator, mas pontuações medíocres ou baixas no segundo. Em contrapartida, algumas operadoras não verticais, apesar de apresentarem tempos maiores de espera, obtiveram melhores avaliações em comunicação e empatia.

Outro achado relevante foi a percepção de limitação de escolha. Cerca de 63% dos beneficiários de operadoras verticais relataram que “sempre” ou “frequentemente” são direcionados para unidades da rede própria, mesmo quando desejam optar por prestadores externos. Um beneficiário afirmou: “Só conseguem agendar na clínica deles, que fica longe da minha casa. Dizem que é mais rápido, mas o atendimento é corrido” (Beneficiário 42, Pesquisa de Satisfação).

Os resultados indicam que a verticalização assistencial gera ganhos robustos em eficiência operacional, com redução significativa de custos administrativos e clínicos, maior controle sobre a utilização de serviços e maior agilidade no acesso a consultas, exames e procedimentos. Esses avanços são impulsionados pela integração entre gestão e prestação, que permite maior governança clínica, padronização de processos e redução de desperdícios. No entanto, esses benefícios operacionais não se refletem plenamente na experiência do usuário, especialmente em dimensões subjetivas e essenciais da qualidade assistencial, como escuta ativa, empatia, tempo dedicado durante a consulta e liberdade de escolha de prestadores. 

Muitos beneficiários relatam atendimentos rápidos, mas percebem uma desumanização do cuidado, com foco excessivo na produtividade em detrimento do vínculo terapêutico. O estudo identifica, portanto, um trade-off entre eficiência e experiência do beneficiário, reforçando a necessidade de que as operadoras integrem indicadores de satisfação, qualidade percebida e humanização em seus modelos de gestão vertical, garantindo que a otimização operacional ocorra sem comprometer o cuidado centrado na pessoa.

A tabela a seguir sintetiza os principais resultados do estudo sobre verticalização assistencial, apresentando achados, interpretações e referências. Baseia-se em dados de 2020 a 2023, com foco na relação entre eficiência operacional e qualidade percebida, apoiada em fontes nacionais e internacionais recentes.

Tabela 1 –  Impacto da verticalização assistencial em operadoras de saúde: resultados, interpretações e referências comparativas

Fonte: Elaborado pelo autor (2025).

DISCUSSÃO

A discussão dos resultados deste estudo revela um cenário complexo e desafiador para o setor de saúde suplementar no Brasil, no qual a verticalização assistencial se apresenta como uma estratégia promissora em termos de eficiência operacional, mas com implicações ambíguas quanto à qualidade percebida pelos beneficiários. 

Os achados confirmam parte da literatura que aponta ganhos em governança clínica, redução de custos e maior controle sobre a utilização de serviços em modelos integrados (Oliveira; Souza, 2022; Robinson, 2021). No entanto, também evidenciam uma lacuna crítica entre indicadores objetivos de desempenho e a experiência subjetiva do usuário, o que demanda uma reflexão mais aprofundada sobre os limites e as responsabilidades das operadoras no contexto da transformação assistencial.

Um dos pontos centrais da discussão reside na assimetria entre eficiência e qualidade percebida. Embora as operadoras verticais tenham demonstrado superioridade em indicadores como tempo de autorização, custo administrativo e resolutividade ambulatorial, esses ganhos não se traduziram diretamente em níveis mais elevados de satisfação. Esse fenômeno pode ser explicado, em parte, pela pressão por produtividade inerente a modelos verticalizados, nos quais a otimização de fluxos e a padronização de processos podem levar à despersonalização do atendimento. 

Conforme destacado por Silva et al. (2021), a racionalização de recursos muitas vezes resulta em consultas mais breves e menor tempo de escuta, fatores que impactam negativamente a percepção de humanização. Essa tensão entre eficiência e empatia é um desafio recorrente em sistemas de saúde integrados, como observado em modelos internacionais, tais como os Accountable Care Organizations (ACOs) nos Estados Unidos, onde a qualidade clínica melhora, mas a experiência do paciente nem sempre acompanha esse avanço (Miller; Brown, 2019).

Além disso, o direcionamento forçado para unidades próprias, embora racional do ponto de vista operacional, pode ser percebido como uma restrição à autonomia do beneficiário. A literatura já alertava para esse risco: Costa e Lima (2020) argumentam que a concentração de serviços em redes próprias pode comprometer a liberdade de escolha, especialmente quando o acesso a prestadores externos é dificultado por barreiras burocráticas ou financeiras. 

Neste estudo, cerca de 63% dos beneficiários de operadoras verticais relataram ser frequentemente direcionados para unidades da própria rede, mesmo quando prefeririam outro local. Esse cenário pode gerar insatisfação e desconfiança, especialmente entre beneficiários que valorizam a continuidade com profissionais de sua confiança fora da rede integrada.

Outro aspecto relevante é a necessidade de repensar os indicadores de sucesso na verticalização. Atualmente, muitas operadoras e reguladores focam em métricas financeiras e operacionais como sinistralidade, custo por beneficiário e tempo de autorização, mas negligenciam dimensões qualitativas essenciais, como comunicação, empatia e percepção de cuidado integral. Ferreira et al. (2022) destacam que a verdadeira eficácia de um modelo integrado deve ser medida não apenas pela eficiência, mas também pela capacidade de promover um cuidado centrado na pessoa. Nesse sentido, a ausência de indicadores robustos de experiência do usuário nos sistemas de avaliação da ANS representa uma lacuna regulatória que precisa ser superada.

A gestão clínica emerge como um fator determinante nesse equilíbrio. Operadoras que combinam verticalização com práticas avançadas de governança clínica como protocolos baseados em evidências, monitoramento de indicadores de qualidade e programas de acompanhamento de pacientes crônicos tendem a obter melhores resultados em ambas as dimensões. O caso da NotreDame Intermédica, analisado por Almeida e Ribeiro (2023), ilustra essa possibilidade: a empresa conseguiu reduzir custos sem sacrificar a qualidade clínica, graças a um modelo que integra dados, capacita profissionais e investe em prevenção. No entanto, mesmo nesse caso, a satisfação dos beneficiários permaneceu estagnada, indicando que melhorias clínicas nem sempre se traduzem em percepção positiva.

A tecnologia também desempenha um papel fundamental. Operadoras que adotam plataformas digitais integradas conseguem oferecer maior continuidade do cuidado, com acesso unificado a prontuários eletrônicos, agendamento inteligente e acompanhamento remoto. Pereira et al. (2021) ressaltam que a interoperabilidade entre sistemas é condição essencial para que a verticalização traga benefícios reais ao paciente. No entanto, a mera existência de tecnologia não garante sua utilização efetiva. Muitos beneficiários relatam dificuldades em usar aplicativos ou obter suporte humano quando necessário, o que reforça a importância de manter canais de atendimento presenciais e humanizados.

A regulação também precisa evoluir. A ANS (2023) tem incentivado a verticalização como forma de melhorar a sustentabilidade do setor, mas ainda não estabelece metas claras para a qualidade da experiência do usuário. Sem mecanismos de accountability nessa dimensão, há risco de que as operadoras priorizem ganhos operacionais em detrimento da satisfação. É necessário, portanto, que a agência incorpore indicadores de satisfação e humanização em seus sistemas de monitoramento, com divulgação pública e vinculação a mecanismos de incentivo ou sanção.

Este estudo reforça que a verticalização não é um fim em si mesma, mas um meio para alcançar um sistema de saúde mais eficaz, eficiente e humano. Seu sucesso depende de uma gestão estratégica que vá além da integração estrutural, incorporando valores como empatia, transparência e participação do usuário. Como afirma Mendonça (2022), modelos de saúde integrada só serão sustentáveis se forem, antes de tudo, centrados nas necessidades reais das pessoas.

A verticalização assistencial tem potencial para transformar positivamente o setor de saúde suplementar, mas seu impacto real só será pleno quando as operadoras conseguirem alinhar eficiência operacional e qualidade percebida. Isso exige uma mudança de paradigma: de uma gestão focada em processos para uma gestão voltada para pessoas. A construção desse equilíbrio é o maior desafio e a maior oportunidade para o futuro da saúde suplementar no Brasil.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo evidencia que a verticalização assistencial nas operadoras de saúde no Brasil é uma estratégia com potencial significativo para aprimorar a eficiência operacional, mas cujos benefícios não se traduzem de forma automática ou plena em qualidade percebida pelo beneficiário. 

Os dados demonstram ganhos concretos em indicadores como tempo de autorização de procedimentos, custo administrativo, sinistralidade equilibrada e resolutividade ambulatorial, reforçando a viabilidade do modelo integrado para a sustentabilidade financeira e gestão clínica mais controlada. No entanto, essas conquistas operacionais coexistem com limitações importantes na experiência do usuário, especialmente em dimensões subjetivas como escuta ativa, empatia, tempo de consulta e liberdade de escolha de prestadores.

O estudo identifica um trade-off crítico entre eficiência e humanização, indicando que a mera integração estrutural entre financiamento e prestação de serviços não é suficiente para garantir um cuidado verdadeiramente centrado na pessoa. 

Muitos beneficiários reconhecem a agilidade no acesso, mas relatam atendimentos percebidos como mecânicos, rápidos e despersonalizados, o que compromete a qualidade global da experiência. Esse cenário revela uma dissonância entre os objetivos organizacionais voltados para indicadores de produtividade e as expectativas dos usuários, que demandam acolhimento, continuidade e vínculo terapêutico.

Diante disso, recomenda-se que as operadoras reavaliem seus modelos de gestão vertical, incorporando indicadores de satisfação, qualidade percebida e experiência do paciente como pilares estratégicos, ao lado da eficiência operacional. 

Investimentos em governança clínica, treinamento de profissionais em humanização, revisão de metas produtivistas e fortalecimento de canais de escuta ativa são essenciais para equilibrar desempenho e qualidade subjetiva. Além disso, sugere-se que a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) amplie seu sistema de avaliação para incluir métricas robustas de experiência do beneficiário, promovendo maior transparência e responsabilidade setorial.

Destarte, a verticalização pode ser uma alavanca poderosa para a transformação do setor de saúde suplementar, mas seu sucesso depende de uma gestão equilibrada, ética e centrada nas pessoas, capaz de conciliar eficiência com dignidade no cuidado.

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