INTRODUÇÃO

Barzeley e Armajani (Barzeley & Armajani, 1992, apud Araújo, 2004) destacaram, em 1992, que o funcionamento e a atuação da Administração Pública, apesar de sua estrutura ineficaz e limitada, consumindo grande quantidade de recursos, apresenta-se como excessivamente burocrática, desvinculada de responsabilidades, sobrecarregada por regulações em demasia e marcada por um alto grau de formalismo, configurando um cenário propício à crítica generalizada, sobretudo nas últimas três décadas, diante da complexidade e variedade dos problemas que compõem a gestão pública.

Não causa surpresa, portanto, que uma diversidade de iniciativas tenha surgido com o intuito de repensar o setor estatal, abarcando desde o setor empresarial, os meios de comunicação, os formadores de opinião até a coletividade como um todo, que, afinal, são os principais beneficiários das ações executadas pelo aparato estatal. Em complemento a esse contexto, passou-se a questionar o modelo então vigente na Administração Pública, sustentado-se que sua estrutura se baseava em premissas ultrapassadas, o que motivou o surgimento da necessidade de transformação e, consequentemente, da reestruturação do setor.

A função da gestão pública como promotora da satisfação das necessidades coletivas (Correia et al., 2020; Resende et al., 2022), contribui significativamente para reforçar tal necessidade de mudança. Essa demanda torna-se ainda mais evidente ao se reconhecer que as exigências da população se encontram em constante transformação (Correia et al., 2019).
Com a proposta de oferecer uma resposta definitiva aos problemas e falhas da Administração Pública, emergiu o Modelo Gerencial, vinculado ao Estado Neoliberal ou Contratualista, fundamentado na premissa da superioridade das práticas administrativas do setor privado em relação ao setor público. Na prática, essa abordagem tem-se traduzido em uma série de cortes nos gastos públicos, transferência de patrimônios estatais, processos de privatização, contratação de serviços terceirizados, adoção de indicadores de desempenho e de modelos de gestão voltados para resultados, ou seja, um conjunto de práticas reformistas aplicadas por nações ocidentais, na convicção de que tais ações representariam a solução para os dilemas históricos e estruturais da Administração Pública, especialmente no que se refere à efetividade e qualidade na prestação dos serviços públicos (Araújo, 2004).

A Nova Gestão Pública (New Public Management – NPM), desenvolvida por Christopher Hood (1991), em seu artigo “A Public Management for All Seasons?”, constitui a expressão mais clara do que se firmou como o paradigma gerencial da transformação administrativa, cujos pilares estão baseados: na valorização da administração profissional no setor governamental; na implementação de critérios e métricas de desempenho claramente definidos; na concentração no monitoramento dos resultados alcançados; na divisão das amplas estruturas da administração pública; na introdução de maior concorrência no setor público; na predominância das abordagens e metodologias de gestão oriundas do setor empresarial; e, por fim, na ênfase na responsabilidade fiscal e uso comedidos dos recursos disponíveis (Hood, 1991). Constata-se, desse modo, uma reestruturação racional do setor público, com a distinção das diferentes organizações administrativas de acordo com os assuntos sob a alçada de seus gestores (Davitkovski et al., 2018). A divisão entre os poderes constitui, efetivamente, um princípio basilar no âmbito jurídico (Zaramek, 2018).

Apesar das diversas vantagens atribuídas a esse modelo, é essencial destacar que a relação entre o Estado e os cidadãos tende a ser limitada a uma perspectiva meramente mercadológica (Maia & Correia, 2022). Essa visão foi recebida como uma abordagem renovada e de longo alcance, repleta de propostas inovadoras, temas emergentes e mecanismos reformistas voltados para os governos em nível global (Pereira et al., 2022).

A partir dos fundamentos doutrinários previamente expostos, emergem diversos conceitos fundamentais que direcionam a aplicação da reforma da Administração Pública, entre os quais se evidenciam: atenção aos cidadãos, reconhecidos como os principais receptores dos serviços disponibilizados, sendo essencial identificar suas demandas e assegurar sua devida satisfação; foco em resultados; distinção entre insumos (inputs) e produtos entregues (outputs); de que forma é promovida a mensuração? e como estímulos à possibilidade de escolha por parte dos usuários dos serviços estatais (Rocha et al., 2000); formalização contratual, considerando os serviços oferecidos por uma instituição pública mediante à sua aptidão para supervisionar contratos, sejam estes internos ou externos (Greve et al., 1999); governança, implementada por meio da constituição de redes de cooperação e alianças entre órgãos públicos, empresas privadas e organizações do terceiro setor (Rocha et al., 2000); reorganização institucional, com ênfase na distinção entre as atividades políticas e administrativas, proporcionando maior liberdade de ação aos gestores (Greve et al., 1999); ênfase nos resultados concretos e mensuráveis (outputs), ou seja, os bens fornecidos e/ou os serviços realizados, e nos resultados gerados na população (outcomes), em detrimento dos recursos utilizados (inputs) (Lane, 2005); mensuração da excelência na entrega dos serviços governamentais (Greve et al., 1999); transparência administrativa e responsabilidade na prestação de contas às autoridades políticas e/ou ao público (Lüegl et al., 1999); meritocracia no rendimento, com a adoção de modelos que recompensam o alcance de metas (Greve et al., 1999); propagação do espírito empreendedor, pois os funcionários públicos precisam de independência para desempenhar suas atribuições, buscando atingir, por meio dos meios disponíveis, os objetivos propostos pela instituição (Lane, 2005).

Este trabalho terá como foco justamente o conceito da liderança e sua importância no contexto na Administração Pública, compreendendo-o como um dos principais desafios contemporâneos da Nova Gestão Pública. Da mesma forma que no ambiente corporativo, os órgãos públicos enfrentam novas demandas para se adaptarem, adquirirem conhecimento, promoverem inovações e sustentarem altos padrões de rendimento. Essas demandas resultam da veloz transformação tecnológica, do aumento da complexidade organizacional, da intensificação da cobrança por melhores desempenhos, do crescimento das expectativas dos usuários quanto à entrega de serviços e do investimento contínuo na melhoria permanente. Conforme observam Lopes et al. (2007, p. 215), “a temática da liderança é extensa e multifacetada, e sua utilização em contexto atual, caracterizado por elevada complexidade e instabilidade, assume papel estratégico na esfera da administração, podendo ser considerada então um fator decisivo para o sucesso institucional”.

ASPECTOS DA LIDERANÇA NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Não existe, na literatura especializada, uma definição única e universalmente aceita sobre o significado de liderança, embora se reconheça que ela envolve um processo de influência social exercido sobre um grupo de pessoas. Considerando essa variedade de interpretações, é pertinente, desde o início, fazer uma diferenciação preliminar: liderança versus administração ou, no campo da Gestão Pública, liderança versus chefia. Gerenciar é a competência ou habilidade de mobilizar os demais, promovendo a cooperação e o trabalho em conjunto (Duluc, 2001, p. 79). É comum afirmar que o papel do administrador é, em grande parte, determinado pela necessidade de lidar com processos de transformação. Segundo Kotter (1997), administrar significa, sobretudo, uma forma de alcançar objetivos concretos sem modificar o sistema vigente, enquanto ser líder implica promover mudanças nos modelos organizacionais, nas estruturas e nos métodos operacionais. Com essa distinção feita, é conveniente compreender o que, de fato, caracteriza a liderança. De acordo com Teixeira (1998, p. 25), “liderar é influenciar os outros de maneira a fazê-los alcançar aquilo que o líder deseja”. Nessa mesma linha, Joseph e Jimmie Boyett, em seu estudo de 1999, sintetizaram as diferenças entre administradores e líderes.

Enquanto os gestores se concentram em realizar as tarefas da forma correta, priorizando a eficiência, os líderes buscam fazer as escolhas adequadas, visando eficácia. Os gestores administram processos, mantêm estruturas e sistemas, e baseiam-se no controle para assegurar o funcionamento adequado das operações. Já os líderes inovam, desenvolvendo novas abordagens e construindo relações pautadas na confiança.

Os gestores organizam e estruturam equipes, com foco em táticas, métricas, análises e sistemas, enquanto os líderes alinham as pessoas à direção da organização, destacando princípios, valores fundamentais e objetivos comuns. Enquanto os gestores têm uma perspectiva imediata, orientada para resultados mensuráveis, os líderes pensam no longo prazo, mantendo o foco no horizonte estratégico.

Uma distinção fundamental entre administradores e líderes está na forma como enfrentam perguntas e desafios: enquanto gestores questionam “como?” e “quando?”, preocupando-se com a execução e os prazos, os líderes perguntam “o quê?” e “por quê?”, em busca de propósito e significado, muitas vezes desafiando o status quo e atuando de maneira diferenciada para promover transformações. 

No que diz respeito ao tempo, gestores focam no presente, elaborando planos e cronogramas que garantam ordem e estabilidade, enquanto líderes se voltam para o futuro, criando visões inspiradoras e estratégias de transformação. Quando se trata de administrar riscos, gestores buscam evitar incertezas para manter o equilíbrio, enquanto líderes assumem riscos calculados como meios de alcançar inovação e crescimento. O estilo de motivar também difere: gestores utilizam a autoridade formal e exigem obediência, enquanto os líderes inspiram confiança e seguem construindo relações humanas significativas para promover mudanças. 

Por fim, gestores ocupam posições formais e operam nos limites da organização, enquanto líderes tomam a dianteira no sentido de orientar pessoas independentemente do cargo hierárquico. Em síntese, a administração baseia-se na disciplina dos sistemas e procedimentos padronizados, enquanto a liderança se revela na ousadia de inovar e na habilidade de inspirar e engajar indivíduos em prol de causas coletivas.

ESTILOS DE LIDERANÇA

As percepções sobre o que define uma boa liderança se transformaram com o tempo, resultando, assim, em diversas formas de liderança. Nesse sentido, e segundo uma diferenciação proposta pela OCDE (2001), é possível identificar quatro modelos distintos, sendo o primeiro vinculado à abordagem tradicional, caracterizada pela relação hierárquica entre superior e subordinado, com uma definição inflexível de funções, o que nos remete para a liderança hierarquizada, que, de certo modo, confundem liderança com carisma, uma aptidão natural de influenciar pessoas. 

Esse modelo é típico de grandes instituições organizacionais, onde o papel do líder é comandar os subordinados. O líder dá ordens e os demais seguem. Como resultado desse tipo de liderança, surgem a desmotivação, o centralismo, o autoritarismo nas decisões, a baixa produtividade e o enfraquecimento da criatividade e da iniciativa, além, é claro, da dificuldade de implementar mudanças.

Visando superar as “limitações” associadas ao modelo descrito e em função das transformações no contexto organizacional, emergiu o modelo técnico, também conhecido como liderança funcional. Tessema (2005), nos diz que esse modelo reconhece as trocas necessárias entre o líder e os subordinados, com a intenção de premiar os comportamentos adequados e punir/desestimular os comportamentos ineficientes. Na Administração Pública, isso pressupõe um estilo de liderança voltado para metas e resultados, em que o rendimento e a periodicidade são monitorados. As décadas de 1980 e 1990 marcaram profundas transformações na administração dos países, com novos métodos de gestão dos governos, assim como entre os setores público e privado (Pereira & Correia, 2020). 

No início da década, com o objetivo de romper com normas rígidas e formas engessadas de gestão, surgiu o modelo transformacional como um novo referencial. A liderança transformacional, portanto, é um avanço em relação ao modelo anterior, propondo mudanças mais profundas. É aquela capaz de responder: por que fazer? O que motiva a mudança? O que move um grupo em direção ao propósito comum? Nesse contexto, o líder atua com inspiração, criatividade e coragem, conduzindo os liderados com base no comprometimento e na dedicação.

Por fim, há o modelo integrador, considerado o mais complexo de ser colocado em prática, pois exige maior engajamento das pessoas envolvidas. Esse modelo está relacionado à distribuição do poder. O líder, nesse caso, atua como um integrador, pois busca estabelecer uma cultura organizacional voltada para alta performance. Além disso, ele impulsiona transformações constantes, novos meios de comunicação e uma distribuição mais horizontal da autoridade e responsabilidade.

Esse tipo de liderança é especialmente adequado ao contexto de gestores do setor público, pois estão, muitas vezes, distantes do controle total sobre a execução de políticas e projetos, atuando em ambientes institucionais frequentemente influenciados por fatores externos (como a política).

Em resumo, percebe-se que as divisões entre os modelos não são absolutas. Líderes eficazes adaptam seu estilo conforme o ambiente e as circunstâncias em que estão inseridos, com a finalidade de alcançar melhores resultados. Dessa maneira, alguns autores defendem a existência de uma quinta categoria de liderança, conhecida como Contingencial, que envolve a habilidade de a organização aprender continuamente. Conforme Lopes et al. (2007, p. 216), a abordagem contingencial surgiu entre 1960 e 1980 para ultrapassar as limitações dos modelos anteriores, oferecendo uma nova forma de pensar a liderança, agora entendida como um processo dinâmico e interativo. Nesse modelo, busca-se compreender as especificidades de cada realidade, sendo o líder, para ser eficiente, alguém capaz de adaptar-se às particularidades de cada situação.

FUNÇÕES DO LÍDER

Hoje em dia, liderança é vista como uma habilidade que pode ser desenvolvida e aprimorada, especialmente na administração pública, onde há uma demanda crescente por capacitação contínua de líderes. Segundo afirmam Lopes e Honório (2004, p. 215), “a liderança pode ser ensinada e aperfeiçoada por meio de um processo de aprendizado que exige, desde o início, habilidades e competências apropriadas para tal”.

Segundo Deming (2000), liderar uma equipe vai além de coordenar tarefas; é necessário explicar com clareza os objetivos da organização, demonstrando como o trabalho de cada colaborador contribui para os resultados maiores, promovendo, assim, um senso de pertencimento. Um líder eficaz é aquele que valoriza cada membro como parte fundamental da equipe, reconhecendo as diferenças individuais e distribuindo responsabilidades que promovam o crescimento pessoal e profissional. O líder atua não apenas com base na autoridade formal, mas também como mentor e incentivador, combinando domínio técnico, empatia e influência interpessoal, além de estimular o aprendizado constante e usar o retorno da equipe como instrumento estratégico (Deming, 2000).

A sensibilidade para apoiar funcionários desmotivados, a promoção de um clima de confiança, inovação e escuta ativa, bem como o reconhecimento das limitações humanas por meio de conversas informais, fortalece os laços e torna a liderança mais centrada no ser humano. Por fim, compreender que a colaboração supera os impactos negativos da competitividade interna é essencial: ao fomentar uma cultura de cooperação, o líder valoriza a contribuição de todos, demonstrando que liderar é, acima de tudo, promover vínculos positivos e criar ambientes organizacionais saudáveis e produtivos.

A liderança eficiente, conforme proposto por Adair (2003), manifesta-se por meio de um conjunto interligado de atribuições que se complementam e se reforçam mutuamente. Tudo começa com um planejamento estratégico bem elaborado, no qual o líder procura informações relevantes, define objetivos claros e estabelece um plano de ação estruturado, criando as bases para todas as etapas seguintes. Esse planejamento ganha vida quando o líder assume seu papel como transformador, não apenas definindo metas, mas também orientando sua equipe, distribuindo responsabilidades de acordo com as competências individuais e estabelecendo indicadores de desempenho que sirvam como parâmetro para o grupo.

Manter a equipe focada nos objetivos, assegurando que as ações estejam alinhadas ao planejamento, orienta a condução das discussões e, quando necessário, mobilizar a equipe para a ação e para a tomada de decisões assertivas. O líder também atua como facilitador, criando um ambiente no qual os membros do grupo se sintam respeitados e reconhecidos. Isso se traduz em melhorias na comunicação, fortalecimento da confiança, redução de tensões e melhoria do clima organizacional. Além disso, o líder deve mediar conflitos e promover o desenvolvimento contínuo por meio de treinamentos e incentivos adequados.

O gerenciamento da informação é um elemento-chave da liderança, pois permite que o líder alinhe sua atuação com os valores e metas da equipe e da organização. Ao acompanhar os dados disponíveis, o líder monitora os avanços, avaliando com sensibilidade e critério as informações para garantir que as decisões estejam alinhadas ao contexto atual. Esse processo se completa com uma avaliação permanente, onde o líder antecipa obstáculos, compartilha responsabilidades em todos os níveis e estimula o espírito de equipe, incentivando a autocrítica e a autoconfiança no progresso do grupo. Quando essas funções são bem desenvolvidas, o líder atua como exemplo, influenciando a gestão de forma ética, exigindo qualidade nas entregas e demonstrando rigor, resiliência, empatia e, acima de tudo, um comprometimento genuíno com o propósito coletivo.

Caso a liderança venha a ser aperfeiçoada no âmbito governamental, dois grandes obstáculos devem ser considerados: o contexto operacional precisa favorecer uma liderança realmente eficaz, visto que, com frequência, as estruturas e práticas do setor estatal acabam por limitar os líderes e dificultar o surgimento de uma liderança autêntica. Observa-se que os principais entraves estruturais e culturais na administração pública envolvem a aversão ao risco, a presença de uma “cultura de culpabilização”, ou seja, a tendência de penalizar os erros em vez de valorizar os acertos, além de um controle rígido e centralizado.

Em segundo plano, fica evidente que os líderes carecem de autonomia para exercer plenamente sua função, tanto em relação às pessoas quanto à própria organização. Também é essencial que eles sejam desafiados por outras pessoas, tanto internas quanto externas à organização. Conforme Lopes & Felício (2005, p.2) “Se pensarmos que as aptidões para liderar são centrais no processo de formação de novas gerações de líderes”, é preciso esclarecer o conceito de competência. Nesse sentido, a competência deve ser concebida como um conhecimento que está sempre se renovando, ou seja, como um acúmulo contínuo de saberes.

O modelo EFQM sugere que a liderança deva ser implementada em todos os setores da organização, promovendo um esforço coletivo que envolva também os agentes no ambiente externo. Esse modelo facilita identificar, compreender e atender às exigências e expectativas de diferentes grupos de interesse. Como consequência dessa nova perspectiva de “orientação para os colaboradores”, a liderança tende a adotar uma linguagem diferente, deixando de lado o termo “subordinados” e substituindo-o por “colaboradores”. Isso nos leva a algumas reflexões importantes: a liderança pode ser desempenhada por qualquer pessoa, pois é uma atividade em andamento, e não uma característica pessoal inata; sendo visível, a liderança pode ser descrita e desenvolvida; entende-se a liderança como uma conexão de influência centrada nas relações humanas, onde ocorre uma colaboração espontânea entre líderes e seguidores; por fim, a liderança promove a coesão e contribui para que o grupo alcance resultados em comum.

Nos anos recentes, especialmente na administração pública, os líderes têm enfrentado mudanças rápidas e constantes em suas atribuições, exigindo maior capacidade de resposta às novas demandas e cenários instáveis. A pressão por uma gestão mais eficiente e colaborativa tem exigido líderes aptos a lidar com esses desafios, o que revela a falência de modelos baseados em estruturas rígidas, o uso do segredo como meio de controle e a concentração de decisões nas mãos de poucos. Com o declínio desses paradigmas, abordagens sustentadas na autoridade formal perdem espaço, e a liderança passa a requerer uma nova essência, em que o êxito se alcança por meio da confiança, da promoção da inovação e da conquista da credibilidade, fatores indispensáveis.

Nesse novo panorama, a cooperação passa a ser o eixo central das decisões mais efetivas e fundamentadas (Carapeto e Fonseca, 2006, p. 85). No entanto, essa cultura não se instala de forma automática, exigindo do líder habilidades de comunicação, planejamento e engajamento, que saibam mostrar, gradualmente, os ganhos da mudança e motivem os envolvidos (Deming, 2000). Como salienta Adair (2003), o verdadeiro líder prioriza as relações humanas e a atuação colaborativa, permitindo que sua equipe realize as tarefas com integração e sentimento de pertencimento.

Vivencia-se, atualmente, uma transformação significativa nos modelos de administração e governança, marcada pela substituição progressiva do modelo hierárquico tradicional por estruturas mais leves e adaptáveis, organizadas em redes ou com base no mercado, estimuladas pelo avanço das tecnologias de informação e comunicação, que diminuem os custos e reduzem as exigências por instâncias formais de coordenação.

Segundo Rossel (2000), essa mudança também alterou profundamente a noção de confiança e de autoridade, uma vez que, diferentemente do passado, em que a autoridade era aceita de forma natural, hoje predomina um ceticismo constante em relação aos líderes, exigindo deles a capacidade de gerar respeito e legitimidade por meio de sua atuação social, um dos grandes desafios atuais. A dinâmica da informação e do conhecimento também passou por grandes mudanças: o segredo perdeu espaço para a transparência e, em vez da centralização do saber, a ênfase está na construção coletiva, formando redes de cooperação e inovação.

Esse novo cenário exige uma variedade de competências e abordagens diferenciadas, pois hoje se enfrentam demandas e visões muito mais diversas, exigindo da governança formas mais inclusivas e participativas. Nesse novo contexto, as bases tradicionais da liderança são substituídas. Como observa Rossel (2000), reconstruir legitimidade requer uma governança transformadora, um processo contínuo de construção de significados.

Assim, o desafio atual da liderança em organizações públicas e setores diversos não é simplesmente técnico, mas envolve a gestão contínua de ambientes complexos, voláteis e mutáveis. Essa nova realidade exige habilidades adaptativas e uma visão estratégica para atuar em cenários imprevisíveis e em constante transformação. Essas mudanças profundas demandam que organizações e líderes estejam dispostos a se reinventar continuamente, desenvolvendo a capacidade de adaptar-se a novos contextos, perceber as mudanças com agilidade e responder com ações estratégicas. Como diz Adair (2003), o verdadeiro líder é aquele que compreende que o conhecimento é fruto da interação social e deve ser constantemente atualizado, para que possa prosperar no ambiente atual, cada vez mais complexo e imprevisível.

“À medida que as organizações crescem e se expandem, passam a incorporar uma nova mentalidade, que requer adaptação constante, inovação e aceitação de riscos, tornando-se elementos centrais nas tarefas cotidianas” (Lopes et al., 2007, p. 215). Dentro dessa realidade, a complexidade e a multiplicidade de papéis exigidos pelo líder contemporâneo indicam a necessidade de habilidades que ultrapassem a inteligência tradicional, ou seja, que envolvam competências emocionais e relacionais, além de habilidades técnicas, especialmente a inteligência emocional, que está ligada à aptidão de estabelecer e manter relações interpessoais saudáveis. Por isso, liderar se torna algo desafiador e não pode depender apenas de um líder central para resolver todos os dilemas (Lopes et al., 2007).

O aumento do reconhecimento da teoria da “inteligência emocional” reflete a relevância das competências sociais e emocionais no exercício de uma liderança eficaz, sobretudo no setor público, onde gestores com essa habilidade apresentam maior aptidão para o convívio social e o trabalho colaborativo, promovendo relações interpessoais mais efetivas, tanto em nível individual quanto coletivo.

Nesse cenário, a função do líder vai além da mera manutenção da ordem, assumindo o papel de inovador e guia, o que implica conciliar três fontes de legitimação: a legal, que assegura a continuidade da missão institucional mesmo em ambientes incertos e politicamente conflituosos; a gerencial, focada na eficácia da administração por meio de controle gerencial e formulação de políticas; e a sociológica, que embasa a criação de valores alinhados às expectativas da sociedade (Terry, 1995).

Quando essas fontes se complementam, surge um tipo particular de liderança pública que combina capacidade técnica, com habilidades políticas e consciência do seu papel ativo no direcionamento organizacional (Terry, 1995). Assim, a liderança na esfera pública se diferencia daquela do setor privado, pois deve lidar com especificidades como modelos de financiamento diferenciados, ausência de incentivos financeiros e a necessidade de cooperação em rede, sendo essencial compreender tais características para assegurar legitimidade e efetividade na atuação pública.

IMPORTÂNCIA DO GESTOR PÚBLICO NA LIDERANÇA

Segundo Behn (1998), o modelo de Administração Pública dos Estados Unidos apresentou diversas limitações, especialmente nos campos executivo, legislativo, político, judicial, organizacional e analítico. A liderança não se resume apenas a uma virtude dos administradores, mas também é uma obrigação, sendo sua função primordial sanar essas falhas. Existem inúmeros fatores que explicam a importância da atuação dos gestores públicos: sem uma gestão eficaz nas instituições públicas, faltará mobilização para cumprir as promessas feitas durante campanhas, levando ao não cumprimento desses compromissos; e o poder executivo pode deixar de fornecer liderança a outros atores institucionais que compartilham da mesma visão pública, sendo essencial avaliar e conciliar os interesses públicos em todos os projetos, evitando que qualquer ação seja orientada para benefícios privados; muitas vezes, há uma lacuna de conhecimento e de informação técnica para a execução das responsabilidades; além disso, o setor judiciário costuma focar na legalidade e no controle, não raro deixando de lado o interesse coletivo, o que compromete a legitimidade e os benefícios sociais da ação pública. Por essas razões, o gestor público precisa ter capacidade de liderança, tanto para garantir a ordem jurídica, quanto para assegurar equilíbrio nas decisões.

Conforme Kaufman (1981, citado em Behn, 1998), em momentos de instabilidade, os gestores públicos podem atuar de maneira efetiva para corrigir deficiências nas áreas organizacional, técnica, legislativa, política, cívica e jurídica, promovendo uma administração pública mais participativa e eficiente. Para alcançar um desempenho mais expressivo, é essencial que os servidores públicos implementem ações que fomentem a mobilização de recursos e o engajamento das pessoas, alinhando os objetivos institucionais com os das equipes, que cooperam para alcançar a mesma meta e promovem o desenvolvimento dos indivíduos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A liderança no serviço público enfrenta desafios cada vez mais diversificados e complexos, o que exige superar o modelo tradicional centrado na figura do líder solitário e adotar estratégias colaborativas, como as Redes de Liderança. O exercício da liderança passa a ser um resultado compartilhado, no qual os diferentes líderes se unem, trocando experiências e assumindo responsabilidades de forma coletiva. Esse modelo contribui para soluções mais adequadas a questões relacionadas à qualidade, inovação, responsabilidade social e sustentabilidade.

Além disso, os estudos apontam que a liderança depende do contexto organizacional, das características dos grupos de trabalho e da capacidade de adaptação do líder, sendo possível aplicar esses conceitos tanto no setor privado quanto no público. Os papéis do gestor público, como o de condutor de crises, mediador, comunicador e transformador, refletem a evolução da função de liderança na administração pública. Diante das mudanças institucionais e da complexidade burocrática, o novo cenário demanda novos perfis de liderança. A reforma da Administração Pública reforça essa perspectiva, evidenciando líderes cooperativos, focados na transformação e na melhoria contínua.

Por fim, observa-se que muitos gestores ainda resistem a se reconhecer como líderes, o que dificulta a adaptação às novas exigências. A liderança contemporânea, influenciada pela Nova Gestão Pública, valoriza a capacidade de mobilizar pessoas, formar parcerias, negociar e construir consensos, deslocando o foco da autoridade formal para o engajamento e a eficiência coletiva. Assim, desenvolver habilidades humanas e comunicacionais torna-se essencial para transformar a função diretiva em liderança efetiva no setor público.

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